Γιατί το προσωπικό αντιδρά ακόμη και σε χρήσιμες αλλαγές
Σχεδόν σε κάθε έργο υιοθέτηση νέου συστήματος δημόσια υπηρεσία, η πρώτη αντίδραση δεν είναι ο ενθουσιασμός. Είναι η φράση που ακούμε ξανά και ξανά: «δεν έχουμε χρόνο να μάθουμε νέο σύστημα». Και συνήθως δεν λέγεται από άρνηση ή τεμπελιά. Λέγεται επειδή οι άνθρωποι ήδη δουλεύουν στα όρια.
Στον Δήμο, το τμήμα πρωτοκόλλου εξυπηρετεί πολίτες στο γκισέ, απαντά τηλέφωνα, ψάχνει παλιά έγγραφα σε φακέλους και ταυτόχρονα στέλνει emails σε άλλες υπηρεσίες. Σε ένα ΚΕΠ, ο υπάλληλος έχει μπροστά του ουρά, πίσω του εκκρεμότητες και δίπλα του έναν εκτυπωτή που κολλάει. Σε ένα νοσοκομείο, η γραμματεία εξωτερικών ιατρείων πρέπει να κλείνει ραντεβού, να διορθώνει στοιχεία ασθενών και να συνεννοείται με γιατρούς και κλινικές. Όταν σε αυτή την πραγματικότητα προστεθεί ένα νέο πληροφοριακό σύστημα, το προσωπικό δεν το βλέπει ως «βελτίωση». Το βλέπει ως ακόμη μία υποχρέωση.
Υπάρχει και ένας δεύτερος λόγος: πολλοί υπάλληλοι έχουν ζήσει κακές προηγούμενες εμπειρίες. Ένα σύστημα που «θα έλυνε τα πάντα» αλλά τελικά χρειαζόταν διπλή καταχώριση. Μια εκπαίδευση δύο ωρών που έγινε θεωρητικά, χωρίς πραγματικά παραδείγματα από την υπηρεσία. Ένα έργο που ξεκίνησε χωρίς να έχουν καθαριστεί τα αρχεία Excel, χωρίς να έχουν οριστεί ρόλοι, χωρίς να έχει προβλεφθεί τι γίνεται όταν ο πολίτης φέρνει ελλιπή δικαιολογητικά. Άρα η αντίσταση συχνά είναι άμυνα.
Υπάρχει επίσης ο φόβος της έκθεσης. Ο έμπειρος υπάλληλος που ξέρει «απ’ έξω» τη διαδικασία μπορεί να νιώσει ότι χάνει τον έλεγχο όταν όλα γίνονται πιο τυποποιημένα και καταγράφονται. Ο προϊστάμενος μπορεί να ανησυχεί ότι θα αυξηθούν τα παράπονα τις πρώτες εβδομάδες. Και κάποιοι φοβούνται, δικαιολογημένα, μήπως ένα νέο σύστημα φέρει περισσότερους ελέγχους χωρίς να φέρει αντίστοιχη υποστήριξη.
Εδώ χρειάζεται ειλικρίνεια. Αν το νέο εργαλείο στην αρχή θα προσθέσει 10 λεπτά σε κάθε υπόθεση, πρέπει να ειπωθεί. Αν όμως μετά από έναν μήνα θα μειώσει τα τηλεφωνήματα για ενημέρωση πορείας αιτήματος, αυτό επίσης πρέπει να αποδειχθεί με στοιχεία. Η εμπιστοσύνη δεν χτίζεται με παρουσιάσεις. Χτίζεται όταν ο υπάλληλος δει ότι όντως σταματά να ψάχνει σε τρία ντουλάπια και σε τέσσερα emails για να βρει ένα έγγραφο.
Πώς σχεδιάζεται ρεαλιστική μετάβαση με μικρά βήματα
Το βασικό λάθος είναι να επιχειρείται «μεγάλη μετάβαση» από τη μία μέρα στην άλλη. Στη δημόσια διοίκηση, η ρεαλιστική μετάβαση γίνεται με μικρά βήματα, σε πραγματικές συνθήκες εργασίας.
Ας πάρουμε παράδειγμα από μια Διεύθυνση Κοινωνικής Προστασίας Δήμου. Αν σήμερα οι αιτήσεις έρχονται με email, πρωτοκολλούνται χειροκίνητα και μετά παρακολουθούνται σε Excel, δεν χρειάζεται να αλλάξουν όλα ταυτόχρονα. Πρώτο βήμα μπορεί να είναι μόνο η κεντρική καταγραφή και παρακολούθηση υποθέσεων. Δεύτερο βήμα η τυποποίηση απαντήσεων. Τρίτο βήμα η σύνδεση με πρωτόκολλο ή ειδοποιήσεις προς πολίτες. Έτσι το προσωπικό μαθαίνει ένα κομμάτι κάθε φορά.
Η εκπαίδευση επίσης πρέπει να γίνει πάνω στις πραγματικές δουλειές της υπηρεσίας. Όχι γενικά «πώς λειτουργεί η πλατφόρμα», αλλά «πώς καταχωρίζω αίτημα δημότη για βεβαίωση ΤΑΠ», «πώς βρίσκω αν έχει απαντηθεί έγγραφο από τεχνική υπηρεσία», «πώς διορθώνω λάθος σε εγγραφή χωρίς να χαθεί το ιστορικό». Σε ένα σχολείο, για παράδειγμα, η γραμματεία δεν χρειάζεται γενική επίδειξη. Χρειάζεται να δει πώς περνά απουσίες, πώς εκδίδει βεβαιώσεις, πώς χειρίζεται αίτημα γονέα χωρίς να κρατά παράλληλο τετράδιο.
Χρήσιμο είναι να προβλέπεται μεταβατική περίοδος 2-6 εβδομάδων, όπου επιτρέπεται περιορισμένη παράλληλη λειτουργία. Όχι όμως επ’ αόριστον, γιατί τότε το νέο σύστημα δεν θα υιοθετηθεί ποτέ. Η παράλληλη λειτουργία πρέπει να έχει σαφές τέλος και σαφείς κανόνες: τι καταχωρίζεται μόνο στο νέο σύστημα, ποια αρχεία Excel παγώνουν, ποιος ελέγχει την ποιότητα των δεδομένων.
Εξίσου σημαντικό είναι να αφαιρεθεί φόρτος τις πρώτες ημέρες. Αν ζητάμε από το προσωπικό να μάθει νέο εργαλείο, δεν γίνεται να κρατάμε την ίδια πίεση εξυπηρέτησης χωρίς καμία προσαρμογή. Σε ένα ΚΕΠ, αυτό μπορεί να σημαίνει λιγότερα ραντεβού για δύο απογεύματα. Σε ένα νοσοκομείο, μπορεί να σημαίνει ότι ο ανάδοχος ή η ομάδα έργου είναι επιτόπου στη γραμματεία τις ώρες αιχμής. Σε έναν Δήμο, μπορεί να σημαίνει ότι ο προϊστάμενος ανακατανέμει προσωρινά κάποιες εργασίες.
Τέλος, πριν ξεκινήσει η μετάβαση, πρέπει να λυθούν βασικά θέματα συμμόρφωσης. Το σύστημα πρέπει να υποστηρίζει ελεγχόμενη πρόσβαση στα προσωπικά δεδομένα, καταγραφή ενεργειών χρηστών και ασφαλή διαχείριση εγγράφων, σύμφωνα με τον GDPR. Αν μιλάμε για υπηρεσία που δέχεται αιτήματα πολιτών ή ασθενών, πρέπει να είναι ξεκάθαρο ποιος βλέπει τι και για ποιο λόγο. Επίσης, αν υπάρχει διεπαφή για πολίτες ή εργαζομένους, πρέπει να τηρούνται οι απαιτήσεις ψηφιακής προσβασιμότητας που ισχύουν στην Ελλάδα για ιστότοπους και εφαρμογές του δημόσιου τομέα, με βάση την ενσωμάτωση της σχετικής ευρωπαϊκής οδηγίας. Η προσβασιμότητα δεν είναι λεπτομέρεια· είναι υποχρέωση.
Ποιοι ρόλοι μέσα στην υπηρεσία βοηθούν στην υιοθέτηση
Η επιτυχία δεν εξαρτάται μόνο από το λογισμικό. Εξαρτάται από το ποιοι άνθρωποι θα τραβήξουν την αλλαγή μέσα στην υπηρεσία.
Πρώτος ρόλος είναι ο προϊστάμενος που δίνει κατεύθυνση. Όχι με γενικές ανακοινώσεις, αλλά με πρακτικές αποφάσεις: από πότε σταματά η παρακολούθηση σε Excel, ποιος εγκρίνει τις νέες ροές, πότε γίνονται οι σύντομες συναντήσεις ανασκόπησης. Αν ο προϊστάμενος συνεχίσει να ζητά ενημέρωση «στείλτε μου το και με email για σιγουριά», τότε το νέο σύστημα υπονομεύεται από την πρώτη μέρα.
Δεύτερος ρόλος είναι ο «εσωτερικός χρήστης-σημείο αναφοράς». Δεν χρειάζεται να είναι ο πιο τεχνικός. Συνήθως είναι ο υπάλληλος που ξέρει καλά τη διαδικασία και έχει υπομονή να βοηθά τους άλλους. Σε μια οικονομική υπηρεσία Δήμου, αυτός ο άνθρωπος μπορεί να δείχνει στους συναδέλφους πώς συνδέεται μια υπόθεση με το σωστό πρωτόκολλο. Σε μια σχολική μονάδα, μπορεί να βοηθά τη γραμματεία να οργανώσει πρότυπα εγγράφων και σωστή ονοματοδοσία αρχείων.
Τρίτος ρόλος είναι η διοικητική ή τεχνική υποστήριξη που απαντά γρήγορα. Αν ο υπάλληλος στείλει πρόβλημα και πάρει απάντηση μετά από πέντε ημέρες, θα επιστρέψει αμέσως στο παλιό τρόπο δουλειάς. Χρειάζεται κανάλι άμεσης υποστήριξης, έστω συγκεκριμένο email ή τηλέφωνο με χρόνο απόκρισης. Ιδανικά, τις πρώτες εβδομάδες, τα συχνά προβλήματα συγκεντρώνονται και λύνονται δημόσια για όλη την ομάδα: «πώς αλλάζω κατάσταση υπόθεσης», «γιατί δεν βλέπω ένα έγγραφο», «πώς διορθώνω λάθος ΑΦΜ χωρίς να σβήσω την εγγραφή».
Τέταρτος ρόλος είναι ο υπεύθυνος προστασίας δεδομένων ή, όπου δεν υπάρχει ενεργή εμπλοκή, το πρόσωπο που παρακολουθεί τα θέματα συμμόρφωσης. Ειδικά σε νοσοκομεία, κοινωνικές υπηρεσίες και σχολεία, δεν αρκεί το σύστημα να είναι εύχρηστο. Πρέπει να είναι και σωστό ως προς τα δικαιώματα πρόσβασης, τη διατήρηση δεδομένων και την ελαχιστοποίηση των πληροφοριών που εμφανίζονται. Δεν χρειάζεται κάθε υπάλληλος να βλέπει τα πάντα.
Πώς μετριέται αν το σύστημα τελικά διευκολύνει την καθημερινότητα
Αν δεν μετρήσουμε την αλλαγή, στο τέλος θα μείνουμε σε εντυπώσεις. Και οι εντυπώσεις συνήθως είναι αρνητικές τις πρώτες εβδομάδες. Άρα πρέπει να συμφωνηθούν λίγοι, απλοί δείκτες πριν και μετά την εφαρμογή.
Οι πιο χρήσιμοι δείκτες στη δημόσια υπηρεσία δεν είναι θεωρητικοί. Είναι καθημερινοί. Πόσα τηλεφωνήματα γίνονται για να βρεθεί η πορεία μιας υπόθεσης; Πόσος χρόνος χρειάζεται για να εντοπιστεί ένα έγγραφο; Πόσες φορές καταχωρίζονται τα ίδια στοιχεία σε διαφορετικά αρχεία; Πόσα emails ανταλλάσσονται για μια απλή εσωτερική έγκριση; Πόσες υποθέσεις μένουν «σε κάποιο συρτάρι» χωρίς σαφή επόμενο βήμα;
Σε έναν Δήμο, για παράδειγμα, μπορεί να μετρηθεί αν μειώθηκαν οι επισκέψεις πολιτών που έρχονται μόνο για να ρωτήσουν «σε ποιο στάδιο είναι το αίτημά μου». Σε ένα νοσοκομείο, αν μειώθηκε ο χρόνος που χρειάζεται η γραμματεία για να βρει παλιό παραπεμπτικό ή να επιβεβαιώσει ραντεβού. Σε ένα σχολείο, αν η γραμματεία εκδίδει βεβαιώσεις χωρίς να ψάχνει σε φακέλους και παλιά emails.
Χρειάζεται επίσης να μετρηθεί η ποιότητα, όχι μόνο η ταχύτητα. Αν το σύστημα παράγει περισσότερα λάθη επειδή οι φόρμες είναι μπερδεμένες, τότε δεν βοηθά. Αν όμως μειώνει τις ελλιπείς καταχωρίσεις, κρατά ιστορικό αλλαγών και επιτρέπει καλύτερη αναζήτηση, τότε υπάρχει πραγματικό όφελος. Πολύ χρήσιμη είναι μια σύντομη εσωτερική ανασκόπηση μετά από 30 και 90 ημέρες: τι δουλεύει, τι δυσκολεύει, ποια βήματα πρέπει να απλοποιηθούν.
Τέλος, το πιο τίμιο κριτήριο είναι αυτό: στο τέλος της ημέρας, ο υπάλληλος φεύγει με λιγότερες εκκρεμότητες ή με περισσότερες; Αν συνεχίζει να κρατά δικό του Excel «για ασφάλεια», να σημειώνει σε χαρτάκια και να ψάχνει στο email για να βρει τι έγινε, τότε η υιοθέτηση δεν έχει ολοκληρωθεί. Αν όμως μπορεί να ανοίξει το σύστημα και να δει καθαρά τι εκκρεμεί, ποιος χειρίζεται τι και ποιο έγγραφο είναι το τελευταίο, τότε η αλλαγή έχει αρχίσει να αποδίδει.
Συμπερασματικά, όταν οι υπάλληλοι λένε «δεν έχουμε χρόνο να μάθουμε νέο σύστημα», συνήθως περιγράφουν ένα πραγματικό πρόβλημα πίεσης και όχι μια απλή άρνηση. Η λύση δεν είναι περισσότερη πίεση, αλλά σωστός σχεδιασμός, μικρά βήματα, ξεκάθαροι ρόλοι και μέτρηση της καθημερινής βελτίωσης. Μόνο έτσι η υιοθέτηση νέου συστήματος δημόσια υπηρεσία γίνεται πρακτική διευκόλυνση και όχι ακόμη μία μεταρρύθμιση στα χαρτιά.