Γιατί η απλή αποστολή email δεν είναι ψηφιακή διαδικασία
Η συζήτηση για την ψηφιοποίηση εσωτερικών εγκρίσεων δήμος ξεκινά συχνά από ένα βασικό λάθος: πολλοί οργανισμοί θεωρούν ότι, αν ένα έγγραφο δεν κυκλοφορεί πια σε χαρτί αλλά ως συνημμένο σε email, τότε η διαδικασία έχει ψηφιοποιηθεί. Στην πράξη, αυτό συνήθως σημαίνει μόνο ότι η ίδια παλιά, ασαφής και αργή ροή μεταφέρθηκε σε ηλεκτρονική μορφή.
Ένα email δεν εξασφαλίζει ούτε ιχνηλασιμότητα ούτε σαφή σειρά ενεργειών. Όταν ένα αίτημα για προμήθεια περνά από τον προϊστάμενο τμήματος, μετά στη διεύθυνση οικονομικών υπηρεσιών, έπειτα στον αρμόδιο αντιδήμαρχο και τελικά στο πρωτόκολλο, το να υπάρχουν πέντε διαφορετικά email threads δεν σημαίνει ότι υπάρχει διαδικασία. Σημαίνει ότι υπάρχουν πέντε πιθανά σημεία απώλειας πληροφορίας.
Στους δήμους αυτό φαίνεται πολύ καθαρά σε καθημερινές περιπτώσεις: ένα αίτημα για επισκευή οχήματος, μια έγκριση υπερωριών, μια βεβαίωση για διάθεση πίστωσης ή μια εσωτερική έγκριση για μικροπρομήθεια. Αν το αίτημα σταλεί με email χωρίς τυποποιημένα πεδία, χωρίς σαφές ποιος εγκρίνει, χωρίς χρονικά όρια και χωρίς δυνατότητα να δει κανείς σε ποιο στάδιο βρίσκεται, τότε η καθυστέρηση απλώς αλλάζει μορφή.
Το πρώτο από τα 7 πιο συχνά λάθη είναι ακριβώς αυτό: η αντικατάσταση του χαρτιού από email χωρίς επανασχεδιασμό της διαδικασίας. Τα υπόλοιπα εμφανίζονται σχεδόν πάντα μαζί του:
- Δεν ορίζεται ποιος έχει την αρμοδιότητα τελικής έγκρισης.
- Δεν υπάρχει κοινό πρότυπο για τα αιτήματα.
- Δεν προβλέπεται τι γίνεται όταν ο εγκρίνων απουσιάζει.
- Δεν καταγράφονται χρόνοι διεκπεραίωσης.
- Δεν υπάρχουν κανόνες προτεραιοποίησης.
- Δεν συνδέεται η έγκριση με το πρωτόκολλο ή άλλο σύστημα καταγραφής.
- Δεν ξεκαθαρίζεται ποια βήματα είναι πραγματικά απαραίτητα και ποια απλώς «έτσι γίνονταν πάντα».
Σε αρκετούς δήμους, ειδικά σε μεσαίου μεγέθους οργανισμούς, παρατηρείται το εξής μοτίβο: ο υπάλληλος στέλνει email με θέμα «Παρακαλώ για έγκριση», ο προϊστάμενος απαντά «σύμφωνοι», ο επόμενος ζητά διευκρινίσεις τηλεφωνικά, κάποιος άλλος εκτυπώνει το email για να το βάλει σε φυσικό φάκελο, και τελικά κανείς δεν μπορεί να αποδείξει εύκολα ποια ήταν η τελευταία εγκεκριμένη εκδοχή. Αυτό δεν είναι ψηφιακή ωριμότητα. Είναι διοικητική ασάφεια με ηλεκτρονικά μέσα.
Πώς δημιουργούνται σημεία συμφόρησης στις εγκρίσεις
Τα σημεία συμφόρησης δεν εμφανίζονται τυχαία. Συνήθως προκύπτουν όταν πολλά διαφορετικά αιτήματα εξαρτώνται από λίγους ανθρώπους, χωρίς σαφή κανόνες δρομολόγησης. Σε έναν δήμο, για παράδειγμα, μπορεί όλες οι εγκρίσεις δαπανών κάτω από ένα μικρό όριο να περνούν από έναν μόνο αντιδήμαρχο, ακόμη κι όταν θα μπορούσαν να έχουν ήδη κατανεμηθεί σε υπηρεσιακά επίπεδα με βάση αρμοδιότητες και κανονιστικό πλαίσιο.
Δεύτερο συχνό λάθος είναι η υπερσυγκέντρωση εγκρίσεων σε πρόσωπα αντί σε ρόλους. Όταν η διαδικασία εξαρτάται από το «να το δει ο κύριος Χ» και όχι από τον ρόλο του προϊσταμένου, του διευθυντή ή του αναπληρωτή τους, τότε κάθε άδεια, μετακίνηση ή φόρτος εργασίας παγώνει ολόκληρη τη ροή.
Τρίτο λάθος είναι οι πολλαπλές εγκρίσεις χωρίς λόγο. Σε εσωτερικά αιτήματα, όπως προμήθεια γραφικής ύλης ή αντικατάσταση εξοπλισμού χαμηλής αξίας, συχνά ζητούνται περισσότερες υπογραφές από όσες πραγματικά χρειάζονται. Αυτό δεν αυξάνει τον έλεγχο. Αντίθετα, αυξάνει τις ουρές και μειώνει τη λογοδοσία, γιατί κανείς δεν ξέρει ποιος πραγματικά έλαβε την απόφαση.
Τέταρτο λάθος είναι η έλλειψη αναπλήρωσης. Πρόκειται για ένα από τα πιο πρακτικά προβλήματα στην αυτοδιοίκηση. Αν ο διευθυντής τεχνικών υπηρεσιών λείπει για τρεις ημέρες και δεν υπάρχει ενεργή πρόβλεψη αναπληρωτή μέσα στη ροή, τότε αιτήματα για βεβαιώσεις, εργασίες συντήρησης ή εγκρίσεις σχετικών εγγράφων απλώς συσσωρεύονται. Όταν επιστρέψει, η υπηρεσία θα βρεθεί μπροστά σε καθυστέρηση που δύσκολα ανακτάται.
Πέμπτο λάθος είναι η απουσία προτεραιοποίησης. Δεν έχουν όλα τα αιτήματα την ίδια βαρύτητα. Άλλο είναι μια έγκριση για άμεση αποκατάσταση βλάβης σε σχολικό κτίριο και άλλο μια εσωτερική προμήθεια αναλωσίμων που μπορεί να περιμένει δύο ημέρες. Αν όλα μπαίνουν στην ίδια ουρά, τότε τα επείγοντα χάνονται μέσα στα συνηθισμένα.
Σε πραγματικές συνθήκες, τα σημεία συμφόρησης φαίνονται από μικρά αλλά επαναλαμβανόμενα συμπτώματα:
- υπάλληλοι που τηλεφωνούν διαρκώς για να μάθουν «πού βρίσκεται το αίτημα»,
- προϊστάμενοι που εγκρίνουν από το κινητό χωρίς να υπάρχει ενιαία καταγραφή,
- διπλές καταχωρίσεις σε Excel, email και πρωτόκολλο,
- φάκελοι που επιστρέφουν πίσω επειδή λείπει ένα δικαιολογητικό που δεν είχε ζητηθεί εξαρχής.
Αυτά είναι ενδείξεις ότι η διαδικασία δεν έχει σχεδιαστεί με βάση τη λειτουργία της υπηρεσίας αλλά με βάση τις συνήθειες των εμπλεκομένων.
Τι πρέπει να οριστεί πριν μπει οποιοδήποτε εργαλείο
Πριν επιλεγεί πλατφόρμα, σύστημα ροών ή οποιοδήποτε λογισμικό, ένας δήμος πρέπει να έχει συμφωνήσει σε ορισμένα βασικά στοιχεία. Εδώ γίνεται το έκτο συχνό λάθος: πρώτα αγοράζεται εργαλείο και μετά αναζητείται η διαδικασία που θα υποστηρίξει. Το αποτέλεσμα είναι συνήθως ένα σύστημα που είτε χρησιμοποιείται ελάχιστα είτε παρακάμπτεται από τους ίδιους τους χρήστες.
Το πρώτο που πρέπει να οριστεί είναι το πεδίο εφαρμογής. Ποιες εγκρίσεις θα μπουν πρώτες; Όλες μαζί ή μία συγκεκριμένη κατηγορία, όπως εσωτερικά αιτήματα προμηθειών, άδειες προσωπικού ή εγκρίσεις δαπανών; Η εμπειρία δείχνει ότι μια σταδιακή εφαρμογή έχει περισσότερες πιθανότητες επιτυχίας από μια γενική, οριζόντια μετάβαση σε όλα ταυτόχρονα.
Το δεύτερο είναι οι ρόλοι και οι αρμοδιότητες. Όχι γενικά και αόριστα, αλλά με σαφήνεια: ποιος υποβάλλει, ποιος ελέγχει πληρότητα, ποιος εγκρίνει, ποιος αναπληρώνει, ποιος ενημερώνεται μόνο. Σε πολλούς δήμους, η ασάφεια ανάμεσα σε τμήμα, διεύθυνση και αιρετή διοίκηση δημιουργεί περιττές επιστροφές εγγράφων.
Το τρίτο είναι τα υποχρεωτικά δεδομένα κάθε αιτήματος. Αν, για παράδειγμα, ένα αίτημα προμήθειας δεν περιλαμβάνει από την αρχή κωδικό προϋπολογισμού, αιτιολόγηση ανάγκης, εκτιμώμενο κόστος και συνημμένα δικαιολογητικά, τότε η ροή θα σταματήσει αργότερα για συμπλήρωση στοιχείων. Η σωστή ψηφιοποίηση δεν είναι μόνο διαδρομή έγκρισης αλλά και δομημένη συλλογή πληροφορίας.
Το τέταρτο είναι οι χρόνοι απόκρισης. Πόσο μπορεί να μείνει ένα αίτημα σε κάθε στάδιο; Πότε ενεργοποιείται ειδοποίηση; Πότε γίνεται κλιμάκωση σε ανώτερο επίπεδο; Χωρίς τέτοιους κανόνες, κανένα εργαλείο δεν θα λύσει την καθυστέρηση.
Το πέμπτο είναι η σχέση με τα υπάρχοντα συστήματα. Αν ο δήμος χρησιμοποιεί ήδη ηλεκτρονικό πρωτόκολλο, σύστημα διαχείρισης εγγράφων ή εφαρμογές οικονομικής διαχείρισης, πρέπει να αποφασίσει πού ξεκινά και πού τελειώνει η κάθε ενέργεια. Αλλιώς, οι υπάλληλοι θα καταχωρίζουν τα ίδια στοιχεία δύο και τρεις φορές.
Το έβδομο και εξίσου κρίσιμο λάθος είναι η παράλειψη πιλοτικής εφαρμογής. Μια ροή εγκρίσεων πρέπει να δοκιμαστεί σε πραγματικές συνθήκες από λίγες υπηρεσίες πριν γενικευτεί. Για παράδειγμα, μπορεί να ξεκινήσει από τη διεύθυνση διοικητικών υπηρεσιών και τη διεύθυνση τεχνικών υπηρεσιών, όπου υπάρχουν διαφορετικοί τύποι αιτημάτων και άρα καλύτερη εικόνα των προβλημάτων.
Πώς φαίνεται στην πράξη μια σωστά οργανωμένη ροή έγκρισης
Μια σωστά οργανωμένη ροή δεν είναι απαραίτητα περίπλοκη. Αντίθετα, είναι σαφής, περιορισμένη στα αναγκαία βήματα και κατανοητή από όλους τους εμπλεκομένους. Ας πάρουμε ένα ρεαλιστικό παράδειγμα: εσωτερικό αίτημα για προμήθεια φορητών υπολογιστών για μια δημοτική υπηρεσία.
Ο υπάλληλος ή ο προϊστάμενος του τμήματος υποβάλλει το αίτημα σε τυποποιημένη φόρμα με συγκεκριμένα πεδία: αιτιολόγηση ανάγκης, αριθμός τεμαχίων, ενδεικτικό κόστος, σύνδεση με διαθέσιμη πίστωση ή σχετική υπηρεσιακή ανάγκη. Το σύστημα ελέγχει αν έχουν συμπληρωθεί όλα τα υποχρεωτικά στοιχεία. Αν λείπει κάτι, δεν προχωρά το αίτημα.
Στη συνέχεια, η ροή πηγαίνει αυτόματα στον προϊστάμενο για έλεγχο σκοπιμότητας, μετά στις οικονομικές υπηρεσίες για έλεγχο διαθεσιμότητας και στη συνέχεια στον αρμόδιο εγκρίνοντα με βάση τον ρόλο και το ύψος της δαπάνης. Αν ο βασικός εγκρίνων απουσιάζει, ενεργοποιείται προκαθορισμένος αναπληρωτής. Αν περάσει το συμφωνημένο χρονικό όριο, αποστέλλεται ειδοποίηση και καταγράφεται καθυστέρηση.
Αυτό που έχει σημασία δεν είναι μόνο η ταχύτητα αλλά η διαφάνεια της πορείας. Ο αιτών βλέπει αν το αίτημα είναι «σε έλεγχο πληρότητας», «σε οικονομικό έλεγχο», «σε τελική έγκριση» ή «επιστράφηκε για συμπλήρωση». Δεν χρειάζεται να τηλεφωνεί σε τρεις υπηρεσίες. Ο προϊστάμενος βλέπει πόσα αιτήματα εκκρεμούν. Η διοίκηση μπορεί να εντοπίσει πού συσσωρεύονται καθυστερήσεις.
Το ίδιο μοντέλο μπορεί να εφαρμοστεί και σε άλλες εσωτερικές διαδικασίες, όπως:
- αιτήματα κανονικών ή ειδικών αδειών προσωπικού,
- εγκρίσεις μετακινήσεων,
- αιτήματα τεχνικών παρεμβάσεων σε δημοτικά κτίρια,
- εσωτερικές εγκρίσεις για συμβάσεις συντήρησης ή μικρές δαπάνες.
Στην πράξη, η επιτυχία φαίνεται από απλά μετρήσιμα αποτελέσματα: λιγότερες επιστροφές για ελλιπή στοιχεία, μικρότερος χρόνος ολοκλήρωσης, σαφής καταγραφή ποιος ενήργησε και πότε, και κυρίως λιγότερη εξάρτηση από άτυπες συνεννοήσεις. Αυτό είναι το ουσιαστικό ζητούμενο για έναν δήμο: όχι να «βάλει μια πλατφόρμα», αλλά να μειώσει τη διοικητική τριβή.
Η ψηφιοποίηση εσωτερικών εγκρίσεων δήμος αποδίδει όταν αντιμετωπίζεται ως οργανωτική αλλαγή και όχι ως απλή τεχνολογική αγορά. Όσο οι εγκρίσεις βασίζονται σε προσωπικές διαδρομές, email και αδιευκρίνιστες αρμοδιότητες, η καθυστέρηση θα παραμένει. Όταν όμως οριστούν καθαροί ρόλοι, αναγκαία βήματα, χρόνοι και κανόνες αναπλήρωσης, τότε η διαδικασία γίνεται πραγματικά πιο γρήγορη, πιο ελέγξιμη και πιο αξιόπιστη για τις υπηρεσίες και τη διοίκηση.